“三大纪律”

先说“三大纪律”吧!这三大纪律是软件开发项目实施的重中之重，也是需要企业老板明确给予支持的三大事项：

一、明确目标要坚决

项目目标明确，这在很多老板眼里是理所当然的事情。但实际上，企业的项目实施目标往往过高，而系统实现时天上地下的差距太大，项目就容易起争议。另一种情况就是没有项目实施的目标，客户说：“你们先做吧!”结果是项目走到哪里算哪里，客户往往是拖着不予验收，因为他认为你的活儿还没有完。还有一些项目实施顾问，也害怕给客户说目标，因为担心如果目标说得太明确和具体了，实现起来有难度。这就等于把争议用侥幸心理拖到项目后期再说。

再说目标坚决的问题。很多企业的ERP软件项目“善变”，需求从A改到B，再从B改到C，最后从C改到A，来回几趟折腾，结果生生把项目给做失败了。所以在这个时候，需要与客户高层确认项目目标，而且一经确定执行要坚决，如非必要不再做更改。

二、项目制度有奖惩

既然是项目，那就一定有项目管理的制度，而这个制度是需要执行的，从项目成员的考勤、参会到工作推进都需要有制度来保障。而一个制度出台后不应该只是个花架子，是需要所有的项目成员遵守与执行的。这就涉及到了一个制度执行与奖惩的问题，特别是客户方项目组重要成员(如部门经理或副总级别成员)如果带头违反这个项目的制度，那需要谁来执行惩罚呢?这个时候就只有让“一把手”来执行了。同时，可以借鉴生产管理过程中的一个工具——看板。把项目成员、分工、进度、奖惩都放在厂区的公告栏中，做成看板，不管是正面的还是反面的都要抓典型，只有这样才能保障项目的顺利进行。而如果要做到这一步的话，没有客户老板的支持是无法进行的。

三、全程参与一手抓

项目实施过程中肯定是会碰到问题的，如果没有问题就不会请ERP顾问来做实施了。但ERP软件顾问毕竟是“外来的和尚”，即便是“高僧”也解决不了所有问题。战术级别的问题可以由项目经理召集项目组成员来解决，但如果碰到战略级别的问题，一定是要企业老板来解决的。同时，由于国内的企业文化大多数还是属于老板文化，老板要求企业的一举一动都在自己眼皮底下。如果ERP软件项目实施过程中对企业的流程与业务做了改动，且不说这个改动有多大，都是非常有必要要求企业老板全程参与的，这样对于项目中的具体问题才能做到心中有数、及时解决，也只有这样，才不会出现等企业老板的一个决定要等一周的现象发生。

“八项注意”

前面说了三大纪律，把项目的整个基调定下来，那接下来还有八项注意，这八项注意可以说是给企业老板打“预防针”用的。这八项注意是：

一、员工的抱怨要挺住

ERP系统的价值体现在哪里?对于企业的老板及中层经理来说是有价值的东西，到了基层员工那儿经常是一个让他们加大工作量的东西。用消费者与生产者理论来说，基层员工是数据的生产者，他们把业务过程中的数据按照系统的规范录入到系统中，这些数据的结果对他们而言，可能有一些有用，但大多数他们是用不上的，真正用这些数据进行分析、辅助决策的是中层经理与老板。ERP系统可能会加大基层员工的工作量，那老板就很有可能会听到基层员工对于系统的抱怨，这个时候老板要挺住来自于员工的压力。

二、团队的稳定要保障

ERP项目团队的企业成员，应该是企业的骨干员工，或者是企业认为有发展潜力、愿意培养其成为骨干的员工。这种员工应该要保证一定的稳定性，如果骨干团队不能保持稳定的话，那么ERP系统永远也不会有人学得会，ERP项目的实施就永远不会有结束的那一天，同样ERP项目的目标也就变得遥不可及了。因此应该让老板认识到：骨干员工的稳定对企业的发展非常重要，对于ERP系统的项目实施同样也是。

三、进度要牢记

ERP项目实施是阶段性的任务，老板应该也有一个效率意识，很多老板觉得ERP项目实施周期越长，公司就越划算，因为公司可以免费使用顾问。但换一个角度思考，ERP顾问在现场的时候，意味公司的人员就得接受顾问的培训，自己公司的项目组成员也是需要同样投入精力的，而这些员工是你自己给他们发工资的，况且往往是一个ERP顾问带着公司一群人在做项目，这样计算的话，那可就亏大了。再有，系统上线的时间越晚，员工就越没有锐气，上线成功的概率就越小。综上可知，项目实施的进度非常重要。

四、流程改造有必要

企业上系统的原因是有业务需求，但业务需求并不总是合理的，如果是不合理的需求，对于企业现有的流程进行改造就很有必要了。流程的改变可能只是很小的一点变化，也有可能会是很大的一个变动，因此需要老板在流程改造时给予坚决的支持。

五、实施顾问要专业

实施顾问分两种，一种是厂商的实施顾问，另一种是企业内部的实施顾问。对厂商的实施顾问要考察其专业能力，只有其项目经验与专业能力达到了企业要求才让其接手这个项目的实施。同样地，企业内部的顾问(或者是IT经理)也要足够专业，因为只有这样，才能够在厂商的实施顾问撤离了之后，ERP软件在运行过程中有专业人员进行管理与维护，并进行不断地优化，不然很有可能是一个系统在项目实施结束后的一年里，因为操作人员的变动、流程的变更而使得系统面目全非。

六、功能匹配看核心

什么行业的企业、规模有多大、有什么样的信息化的基础决定了企业使用什么样的软件产品。很多企业在项目实施过程中，员工都要用类似的这个或那个系统来比较正在实施的系统，而且非要求实现这样或那样的功能，而这些功能往往只是操作习惯层面的需求，但这样一个简单需求很多时候会卡着项目的进度走不下去，这个时候企业的老板就要发话了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。

七、权利调整难避免

ERP项目实施是一个协作型的工作，财务、采购、仓库、生产、销售各部门需要各司其职，相互配合，项目实施往往会对业务的实际流程以及相关人员的权限做出调整，而这个调整的过程很多时候会触及到一些人的“灰色空间”。那么，在这个时候虽然被调整人员不敢在桌面上明着反对这个调整，但会在暗地里对项目实施较劲，从而拖延项目实施的进度，这种情况下企业的老板们也不得不查。

八、基础数据繁杂别吓倒

上系统最繁杂的事情莫过于要进行基础数据的整理：几十万条基础数据，而且要与仓库中的实物一一对应起来，看起来是一件旷日持久的工作，很多员工也认为这是一件“不可能完成的任务”。老板在这个时候就要下定决心，通过上系统的这个机会，要弄明白仓库里到底有多少品类和规格的物料，到底值多少钱。连家底儿都不清楚，企业运营怎能上台阶?这个时候，老板一定要督促相关部门迎难而上。

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